Ensayo sobre el comportamiento humano, dentro de las organizaciones
Los dioses no estaban ya, Cristo
no estaba todavía
y de Cicerón a Marco Aurelio hubo un momento
único en que el hombre estuvo solo
Gustav Flubert
Introducción
Sin el ánimo de ser fatalista, creo que estas
preguntas se han transformado, o en el peor de los casos no se hacen y las personas
realizan una actividad motivadas por el
dinero, por tradición familiar, presiones socioculturales y en casos extremos,
porque no quedó de otra. Sin embargo, esa actividad que hacen las personas
todos los días para vivir, y que comúnmente se le llama trabajo, necesita de
algo más que una remuneración económica para levantarse todos los días,
realizarla de manera óptima y con la mayor motivación posible. Una de esas
motivaciones es la de sentirse útil, porque pocas cosas resultan más
satisfactorias que la de saber que le hiciste la vida más fácil a alguien o lo
ayudaste a conseguir un objetivo.
Cuando las personas se saben útiles y colaboran en
la creación de cosas que hacen de este mundo algo mejor, se sienten motivadas, esto se ve reflejado en el clima
organizacional. O en términos coloquiales, se siente buena onda en la empresa.
Esto permite la generación de círculos virtuosos que hacen más propensas a las
empresas a la consecución de objetivos.
Cuando ingresé a mi primer trabajo, estaba lleno de
ilusiones, ganas de aprender y demostrar que podía hacer las cosas, sin embargo,
a las pocas semanas de mi ingreso, la empresa forzó a los empleados a
renunciar, para ser recontratados por otra empresa, simulando un salario bajo y
teniendo un “esquema de compensaciones variables, por productividad”, con la
finalidad de evadir impuestos y responsabilidades con los empleados. La mayoría
firmamos los nuevos contratos porque no queríamos quedarnos sin trabajo, pero
por supuesto el clima laboral era adverso y la única motivación era conseguir
otro trabajo lo más pronto posible.
No he tenido la suerte de trabajar en una empresa
donde sea bueno el clima laboral, los factores han sido diversos, como el que
expuse en el párrafo anterior. Pero creo que todos esos factores han tenido un
trasfondo en común que apenas he podido descubrir. Nunca me he sentido involucrado
en los objetivos de la empresa, a pesar de ello, creo haber colaborado en el
logro de éstos. Los motivadores para realizar mi trabajo, siempre han sido
personales y fuera de la organización.
Esta es la razón que me llevó a elegir el dilema 2,
Clima ¿Percepción o realidad?; y el dilema 9, El motor del trabajo: ¿motivarse
o motivar a los demás?
Dilema
2, Clima ¿Percepción o realidad?
Existen empresas que dedican mucho dinero al
diagnóstico del clima organizacional. Consultoras especializadas en este tema,
desarrollan complejas herramientas de análisis multivariante, análisis
factoriales confirmatorios, ecuaciones estructurales y complejas metodologías estadísticas
(Carlos Anibal Manosalvas Vaca, 2015) para
“hacer hablar a los números” que se obtuvieron a partir de encuestas que fueron
levantas en condiciones de secrecía para asegurar su confiabilidad, todo para
tener una medida objetiva del clima organizacional. Sin embargo, el clima
organizacional es algo subjetivo y se percibe en el día a día. Basta con ver si
el jefe se acerca a la cafetera y en automático todos los colaboradores se
alejan del sitio. Entonces el jefe, parece ser la persona más aislada del
mundo.
No necesariamente un clima deficiente deriva
negativamente en el desempeño de las actividades. El espíritu de servicio y la
vocación de trabajo median para que los procesos se realicen de manera
aceptable y se mantengan estables en el tiempo. Ahora, si durante mucho tiempo
las empresas funcionaron así, ¿Por qué existe una preocupación por el clima
organizacional?
Durante el siglo XlX y gran parte del siglo XX, la
productividad dependía de las máquinas. En contraparte, la tendencia es que
conforme una economía crece, el tercer sector, el de los servicios, cobra mayor
importancia. México no es la excepción y desde hace varios años los servicios
contribuyen con aproximadamente 60% en la producción agregada (Flores, 2013). Dado que la productividad del
sector servicios depende de las personas, y el clima laboral es un indicador
significativo para diagnosticar la satisfacción del talento, el compromiso con
la estrategia de la empresa y su impacto positivo en la productividad, entonces
el clima laboral cobra especial importancia en la organización.
¿Pero qué es el clima organizacional? para (Gadow, 2010) “es la representación interna y compartida que tienen los empleados
acerca de las condiciones bajo las cuales están trabajando y sus expectativas sobre
las posibilidades futuras.”
Otros autores definen al clima organizacional como
el ambiente interno entre los miembros de una organización y las fuerzas
externas que pueden influir en el desempeño de los participantes. (Vanessa Borzellino, 2015).
Independientemente de las pequeñas variaciones que
haya entre una definición y otra, podemos decir que el clima organizacional son
una serie de características que definen a una organización y las distingue de
otras, estas características son de permanencia relativa. El clima
organizacional será bueno, en tanto la brecha entre la realidad de factores
estructurales que funcionan como referencia estable y objetiva por parte de las
personas y las expectativas como consecuencia de sus actos y las respuestas
esperadas por otros, sea estrecha. La percepción del clima organizacional
resulta de dos factores: factores individuales y estructurales.
Individuales: nivel jerárquico, salario, puesto,
motivos, cultura, valores, creencias, personalidad, entorno familiar,
responsabilidad con el compromiso y desafíos.
Estructurales: tecnología disponible, definición de
roles, mecanismos de recompensas, perfil de supervisión, relaciones formales de
autoridad, cooperación o ayuda entre los participantes de la organización,
resolución de conflictos, sentido de pertenencia institucional y valía dentro
del equipo de trabajo.
¿Tener un buen clima organizacional es importante
para todas las empresas? Pienso que no. Hay muchos negocios cuya productividad
depende estrictamente de una máquina. Hay organizaciones en donde tener un
clima organizacional adverso es parte de su esencia, por ejemplo,
organizaciones castrenses.
Por estas razones, además de otras que no alcanzo a
vislumbrar se vuelve complicado encontrar de manera efectiva y simple el
impacto positivo del clima laboral sobre la productividad. Por eso muchas
organizaciones son renuentes a implementar acciones de mejora en las
condiciones de trabajo y justificarlas como inversión.
Un estudio demostró que el clima organizacional es
responsable de al menos el 16% de un día de ausencia recurrente dentro de una
organización (Kirovska, 2017). Además, la
insatisfacción laboral está asociada a desordenes emocionales como; pérdida de
apetito, falta de sueño y en casos extremos, colapsos emocionales.
Tener un buen clima organizacional aumenta la
probabilidad de tener empleados emocionalmente sanos, sin embargo, no es
suficiente para que esto se traduzca en mayor productividad para la empresa. Si
bien es cierto que un buen clima organizacional hará más fácil para la empresa
la retención de talento, a través de la satisfacción laboral lo cual hace
proclives a los empleados a ser creativos e innovadores, de no existir
compromiso de los empleados para con la organización esta creatividad e
innovación podría ser desarrollada por los empleados en su vida personal y no
dentro de la organización.
El compromiso se refiere a la identificación y
lealtad que tiene un empleado por su trabajo y a la organización, el grado de
internalización que tiene en el negocio y la valoración que tiene una persona
respecto a la empresa en la que se desempeña (Gadow,
2010).
Pero sin un buen clima laboral el compromiso se
antoja imposible. Además, el clima laboral es muy susceptible a
“descomponerse”. Basta un mal día de un empleado, combinado con un malentendido
y poca empatía para que el ambiente se vea enrarecido.
En la actualidad los componentes afectivos y
emocionales de un empleado cobran importancia para extraer el máximo potencial
de él. Para un líder debe ser uno de sus principales objetivos tomar en cuenta
y asegurar las condiciones para el desarrollo de un buen clima laboral y lograr
un trabajo exitoso. Si bien es importante medir objetivamente el clima laboral,
resultan mucho más importantes las acciones que se toman con esta medición, de
otra manera el empleado no se sentirá escuchado y será contraproducente.
Dilema
9, El motor del trabajo: motivarse o motivar a los demás
Cuando un equipo de trabajo está motivado, puede
conseguir resultados por encima de lo esperado. Probablemente esto refuerce la
confianza del equipo y sean capaces de ir por objetivos que de otra manera ni
se hubieran planteado. Pero, si difícil explicar de dónde viene cualquier
emoción, la motivación tal vez sea una de las más difíciles de explicar, aunque
tal vez sea la emoción que más cosas haya dejado plasmadas en el mundo.
La motivación para (Gadow,
2010) es “el arte de ayudar a las
personas a focalizar su energía, su capacidad y actitud en hacer su trabajo lo
mejor posible”. Autores como (Benavides,
2017) dicen que la motivación laboral es un proceso psicológico en cual
el esfuerzo personal y los recursos son asignados a acciones concernientes al
trabajo, incluyendo la dirección, intensidad y persistencia de estas acciones.
Además, las personas se activan, orientan, dinamizan y mantienen su
comportamiento hacia la realización de objetivos esperados.
Pienso que es un sentimiento complejo de explicar
porque depende de características individuales relacionadas con el
funcionamiento efectivo, cognitivo y social, las condiciones del trabajo y por
supuesto las interacciones del individuo con su entorno. Hago énfasis en que la
motivación es algo sumamente personal y cambia con cierta facilidad por la
etapa de madurez en la que se encuentra el individuo, así como su entorno
social. En este sentido se debe tener cuidado de no confundir la motivación
genuina con una persona entusiasta, o tratar de motivar a alguien con prácticas
generosas y benevolentes, aplicar fórmulas motivacionales, creer que un factor
motivacional será efectivo para todos y finalmente confundir la motivación con crear
y mantener zonas de confort.
Actualmente, mantenerse motivado en un trabajo y
poner esa motivación al servicio de la organización es muy complicado. Atender
jornadas laborales extensas, contratos de trabajo inciertos, inestabilidad
laboral e insuficiente reconocimiento salarial hace a los empleados proclives
al síndrome de burnout (Pedraza, 2017).
Por eso importante tomar en cuenta que “las necesidades de los seres humanos no son
limitadas en una sola categoría y con el mismo grado de importancia, al respecto
Maslow establece que los seres humanos poseen diversas necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, necesidades de estima y de realización
personal, de tal forma que cuando una necesidad es aparentemente cubierta, será
necesario que sea satisfecha la siguiente, dejando de motivar las ya
satisfechas, de ahí el por qué destaca la importancia de conocer el grado de
jerarquía de las necesidades de una persona con el fin de motivarlas
adecuadamente de acuerdo a sus prioridades” (Benavides,
2017). Para un líder es fundamental no sólo saber qué hacen sus
colaboradores, ni cómo lo hacen, sino cuáles son sus valores, aspiraciones,
intereses y expectativas. Un trabajador tendrá un mejor desempeño en tanto que
la empresa se acerque más a la imagen que tiene de sí mismo.
De acuerdo a varios autores existen tres tipos de
necesidades que todas las personas buscan cubrir. La necesidad de logro, poder
y afiliación. Las necesidades de logro se refieren al impulso por sobresalir y
poseer relaciones sobre un conjunto de normas, en otras palabras, por tener
éxito. Las necesidades de poder aluden a la necesidad de hacer que otros se
conduzcan como uno quiere y no como lo habrían hecho de otro modo. La necesidad
de afiliación es la tendencia de algunas personas a acercarse y establecer
vínculos de cooperación y amistad con los demás
(Benavides, 2017).
Se reconocen dos factores básicos de la motivación,
los llamados intrínsecos (instintos, impulsos, capacidades o necesidades) y los
extrínsecos (incentivos y variables externas).
Si bien los motivantes extrínsecos son los más
habituales por su facilidad para ser gestionados, requieren de supervisión para
responder adecuadamente a cambios en el escenario laboral. Es cierto que los
salarios, bonos y premios tienen un impacto positivo y muy sensible en el
colaborador, también es cierto que son soluciones a corto plazo, se obtiene
buenos resultados de ellos, pero tampoco hay que verlos como una panacea.
La motivación intrínseca exige mayor compromiso e
involucramiento por parte del líder de la organización, pues necesita conocer
qué es lo que genera emociones positivas a las personas en relación con el
trabajo, el quipo y la organización. Si se conocen estos aspectos será más factible
obtener mayor productividad por parte de los empleados, además atraerá talento
y lo retendrá con facilidad. Todo lo anterior colaborará con el desarrollo y
realización laboral y personal de las personas. No es una tarea sencilla, pero
si se logra la organización se puede ahorrar mucho dinero en altos salarios y
bonos, aunque muchas veces lo más barato es lo que se paga con dinero.
Mi abuelita decía que no había mejor salsa que el
hambre. Parafraseando, diría que no hay mayor motivación para realizar bien un
trabajo que el hambre. Pero como ya se explicó anteriormente, una vez que se
cubrió una necesidad esta se vuelve irrelevante para la motivación,
afortunadamente el hambre es una de las primeras necesidades en ser cubiertas.
Es por eso que (Gadow, 2010) propone una
serie de elementos para construir una cultura motivante dentro del trabajo.
Aquí enlisto las que me parecen más importantes.
- · La comunicación debe fluir en todas direcciones.
- · El trabajo en equipo es esencial.
- · El talento se siente seguro de tomar riesgos controlados e innovar.
- · Existe el reconocimiento formal e informal.
- · Hay respeto a las diferencias y el disenso.
Cuando no existen estos elementos podemos caer en un terreno muy
peligroso. La desmotivación. Este sentimiento es definido generalmente como la
desesperanza ante los obstáculos, o de angustia y pérdida de entusiasmo,
disposición o energía (Gadow, 2010). Lo
más peligroso de este sentimiento es que suele ser contagioso y en
circunstancias extremas no sólo limita la productividad, sino que incluso los
empleados pueden comenzar a sabotear a la empresa.
La organización deberá tener cuidado con los siguientes aspectos, para
tener al personal motivado: hacer críticas constructivas y no descalificar al
personal; ser flexible con los colegas; ser equitativo y consistente en la
distribución y carga de trabajo y comunicar claramente los objetivos y lo que
espera la empresa de los colaboradores; mantener al talento ocupado en tareas
que les sean desafiantes; condiciones de trabajo salubres y finalmente la
ubicación geográfica es algo que poco les importa a los empleadores, pero que
resulta importante para los colaboradores.
Propuesta y Reflexión
final
Personas de diferentes orígenes, costumbres, creencias y valores se ven
obligadas a convivir diariamente en centros de trabajo. Esto propicia roces y
que el clima organizacional siempre este al borde del colapso. Me gustaría
decir que estos roces se dan por divergencias intelectuales, técnicas e incluso
éticas, pero la verdad es que estos desencuentros se dan a un nivel pedestre.
Usualmente tenemos la creencia de que sólo hay una manera correcta de
hacer las cosas, ósea, “como lo hago yo”. Esto provoca falta de empatía, si se
combina con una comunicación deficiente y poca tolerancia seguro tendremos un
ambiente hostil en el trabajo.
Se me ocurrió una dinámica en la cual podríamos exponer qué nos molesta
y saber por qué lo hacen. Explico esta dinámica. Reunir a un grupo de trabajo
en el que haya constante convivencia. Después de un café y una conversación
informal pedir a los participantes que escriban en un papel y de manera
anónima, una situación que les moleste y sea recurrente. A continuación se
depositarán estos papeles en un contenedor y una persona que actué como
mediadora y que no haya escrito nada procederá a leer cada caso. Inmediatamente
después de escuchar un caso, los participantes escribirán, como si ellos fueran
los “culpables” de la situación molesta, y trataran de explicar porque actúan
así. Incluyendo al que “denuncia” la situación. El mediador leerá todas las
respuestas, así sucesivamente.
Entiendo que una dinámica así, puede tener riesgos como sobredimensionar
algunos fenómenos, infravalorar otros, partir de prejuicio, sacar tensiones
ocultas, entre otras. En contra parte, sabríamos que cosas son molestas para
otros, las podríamos solucionar o al menos las otras personas sabrían porque lo
hacemos, generando empatía.
Cerraré este ensayo con una ideología bajo la cual me he querido regir
últimamente. Creo que el origen de muchos males de este mundo es la creencia de
que el fin justifica los medios. Pero yo quiero inscribirme en la ética de
Immanuel Kant, que está basada en que la única cosa buena, depende de la buena voluntad; por lo tanto una acción solo
puede ser buena si su “máxima”
obedece a la ley moral.
La ley moral es el imperativo
categórico, que actúa sobre todas las personas, sin importar sus
intereses o deseos. Para la ética de Kant requiere que los humanos no sean
tratados como un medio
para un fin, sino como un fin en sí mismos (Marey, 2017). En otras palabras, hay que hacer el bien por el bien
y no por una recompensa hasta que este hecho aplique para todos y se vuelva
norma.
Por eso declaro ¡Menos Maquiavelo
y más Kant!
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